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Die strukturelle Zeitbombe

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Auf den ersten Blick könnte es durchaus eine gute Idee sein, die Verantwortlichkeiten innerhalb eines spannungsgeladenen Führungsteams so zu gestalten, dass Interaktionen und Interdependenzen der beiden Konfliktparteien auf ein Minimum begrenzt sind. Es gibt genug Arbeit für alle, also lasst uns die Arbeit so teilen, dass die Delinquenten sich meiden können. Am Ende bringen schließlich beide Parteien der Organisation einen großen Mehrwert und so gerät man nicht in eine Situation, in der man einen oder gar beide verliert. 

Problem gelöst…. JA WIRKLICH?

CEOs, die diesen bequemen Weg gehen, lösen das Problem in keinster Weise. In der Tat hat der CEO in unserem Beispiel die Grundlage für eine Kontinentalverschiebung innerhalb der Organisation geschaffen – ein Effekt, der zu schwerem Silo-Denken führt und die gesamte Organisation in Gefahr bringen kann. Warum? Weil jede Partei ihren eigenen Ansatz entwickeln wird, der wiederum zu unterschiedlichen Prioritäten führt. Das Problem eskaliert, wenn es über die verschiedenen Ebenen der Hierarchie hinab kaskadiert. „DIE” und „WIR” werden die zukünftige Zusammenarbeit bestimmen. Die funktionsübergreifende Kommunikation nimmt dramatisch ab, weil jeder die Interaktion mit “denen” einschränken möchte. In diesen Situationen sehen wir oft einen extremen Anstieg der Mikropolitik. Zwei (oder mehr) Königreiche wurden geschaffen und es ist  verlockend, die eigentlichen, strategischen Ziele durch ein neues informelles Ziel zu ersetzen, das zeigt, dass “WIR” Recht haben und “DIE” falsch liegen.

Eine Konsequenz ist, dass übergreifende Initiativen, Projekte und Entscheidungen als Stellvertreterkriege missbraucht werden. Das bedeutet, dass es wichtiger scheint, gegen das andere Team zu gewinnen, als das gesamte Spiel für die Organisation zu entscheiden. 

Die Entwicklung einer Organisationsstruktur, die die übergreifenden Ziele unterstützt und eine produktive Zusammenarbeit über alle Funktionen hinweg ermöglicht, ist keine leichte Aufgabe. Sie haben vielleicht schon von der Weisheit gehört, dass die Struktur der Strategie folgt, aber die Frage bleibt: Können und sollen wir die Struktur im Kontext des bestehenden Management- und Personalpools unter der Berücksichtigung unterschiedlicher Persönlichkeiten betrachten? Und können wir wirklich die Entwicklung der Organisationsstruktur von Persönlichkeiten trennen?

Nun, es kommt darauf an, was Ihnen am wichtigsten ist: Wenn die Mitglieder Ihres Führungsteams nicht in der Lage sind, die strategischen Ziele zu erreichen, verändern Sie den Kurs des Unternehmens, oder tauschen Sie die Teammitglieder?

Wenn Ihre Antwort lautet: “Ich ändere den Kurs des Unternehmens”, dann empfehle ich einen strategischen Gesundheitstest. Wenn Sie sich aber für die zweite Option entscheiden, empfehle ich, Persönlichkeiten komplett außen vorzulassen und sich auf die folgenden Prozessschritte zu konzentrieren:

1. Analysieren Sie die Stärken und Schwächen der bestehenden Struktur

2. Entwickeln Sie Ziele (von der Strategie ausgehend)

3. Analysieren Sie Best Practices (innerhalb und außerhalb des Sektors)

4. Entwickeln Sie Szenarien

5. Bewerten Sie die Szenarien anhand der Ziele

6. Definieren Sie Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen

7. Entwickeln Sie einen HR-Plan

8. Kommunizieren Sie

Das Anpassen einer Organisationsstruktur, also das Verändern von Namen und Kästchen im Organisgramm ist eine sehr politische und oftmals kontroverse Aufgabe. Daher empfehlen wir, diesen Prozess moderieren zu lassen. Ein Moderator plant, leitet und dokumentiert die Arbeit einer Gruppe, um sicherzustellen, dass die Ziele mit Partizipation und Einverständnis aller Beteiligten und klarem Denken effektiv erreicht werden.

In vielen Situationen, und insbesondere bei einem politischen Thema wie Struktur, macht gute Moderation den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg. Die Moderatoren von CoThink verfügen über eine breite Palette von Fähigkeiten, Tools und Methoden.  Sie schaffen den für den Erfolg notwendigen Raum und sorgen dafür, dass Stakeholder zu Teilnehmern werden.

Um einen Gruppenprozess effektiv zu gestalten, ist es wichtig, dass der Moderator eine neutrale Haltung einnimmt und dass er von Inhalten und persönlichen Ansichten Abstand nimmt. Nur so ist Platz für eine effektive Zusammenarbeit geschaffen, die es den Teammitgliedern ermöglicht, die entwickelte Lösung vollständig sein Eigen nennen zu können. Die Aufgabe besteht darin, sich auf den Prozess zu konzentrieren. Mit “Prozess” meinen wir den Ansatz, Diskussionen zu führen, das Beste von allen Teilnehmern herauszuholen und die Ergebnisse der Gruppenarbeit schlussendlich messen zu können.

Also zurück zum Anfangsproblem: Wenn die Struktur nicht die Spannungen im Management-Team löst, was ist dann der beste Ansatz? Das hängt natürlich von der Schwere des Konflikts und der Situation ab. Methoden wie Konfliktbewältigung oder auch Mediation können hilfreich sein. Aber was auch immer Sie unternehmen:

Aktivieren Sie nicht die strukturelle Zeitbombe …

author

Markus Hesse

Markus ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von CoThink Deutschland. Er verbindet Erfahrung als Berater und Coach in internationalen Projekten in verschiedenen Branchen für Fortune 500 und mittelständische Unternehmen mit eigener Erfahrung in der Führung internationaler Organisationen. Markus ist Mitglied der Geschäftsleitungen der Direct Impact Group und der Hesse Consulting Group. Seine Kernkompetenzen sind agile Strategien, Projektmanagement und transformative Veränderungsprozesse. Markus hat seinen Master of Arts (M.A.) in Business Coaching und Change Management absolviert. Er ist Autor an der EURO-FH Universität in Hamburg zum Thema Change Management.

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