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Der 500 Pfund Gorilla

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… oder wie Sie Ihre strategischen Top-Projekte behandeln sollten

Viele Organisationen haben DAS eine Großprojekt, das von herausragender strategischer Bedeutung ist. Ein Projekt, das mit seinem Mehrwert das Potential hat, das Tagesgeschäft der Organisation grundlegend zu verändern – ein großer Meilenstein in Richtung einer neuen strategischen Ausrichtung. Oft befassen sich diese großen Projekte mit Herausforderungen wie z.B. der “Entwicklung und Aufbau eines integrierten IT-Systems (ERP) in einer globalen Organisation”, der “Entwicklung eines neuen, revolutionären Markenauftritts” oder der “Neuausrichtung des Kerngeschäfts einer internationalen Organisation”. Unter den Projektmanagern werden diese Projekte oft “500 Pfund-„ oder “Silberrücken Gorilla” genannt. Nicht als Hinweis auf das Gewicht des Projektleiters, sondern als Hinweis darauf, dass diese Projekte ernsthaft behandelt werden sollten. Wenn Sie in einem Raum mit einem 500-Pfund-Gorilla sind, sollten Sie wahrscheinlich genau hinhören.

In unseren Workshops haben wir regelmäßig Projektleiter, die ausgewählt wurden, um solche großen und beeindruckenden Projekte zu leiten. Um sie auf ihre neue Aufgabe vorzubereiten, werden sie zu einem Projektmanagement-Workshop geschickt. Aber die viel wichtigere Schlüsselfrage ist: Ist die Organisation für ein solches Projekt vorbereitet?

Bei unserer Arbeit mit diesen Projektleitern hören wir interessanterweise oft ähnliche Klagen wie :

    • Mangel an verfügbaren Ressourcen

Der Projektmanager muss endlose Genehmigungszyklen durchlaufen, um die benötigten Ressourcen zu erhalten. Oft werden diese Ressourcen wie Schätze von den KönigInnen einzelner Abteilungen bewahrt. Die Folge ist, dass Projekte nur dann bedient werden, wenn die Bedürfnisse des Tagesgeschäfts gesichert sind.

    • Fehlender Einfluss auf Leistungsbewertung

Der Projektmanager ist nicht an der jährlichen Leistungsbeurteilung seiner Hauptbeteiligten involviert und ist abhängig vom guten Willen der Teammitglieder und deren Vorgesetzten.

    • Fehlende Kommunikation

Wir hören oft, dass Projekte gebeten werden, von ihrer Seite aus zu berichten und zu kommunizieren. Dennoch werden andererseits Leiter von strategisch wichtigen Projekten  nicht vom Management über Entwicklungen informiert, die ihr Projekt beeinflussen. Dies führt zu Herausforderungen in der Implementierung sowie zu verpassten Chancen.

    • Mangel an Geduld und Kapazitäten

Es ist ganz natürlich, dass das Management den Mehrwert einer großen Investition unmittelbar sehen will. In vielen Fällen hat das Management allerdings nicht genug Verständnis für das Tagesgeschäft, um realistische Erwartungen in Bezug auf den Arbeitsaufwand zu haben, der für das erfolgreiche Abliefern eines solchen 500-Pfund-Gorillas erforderlich ist.

Als Folge eines oder mehrerer der oben beschriebenen Probleme beschließt das Management, den Leiter zu einem Projektmanagement-Workshop zu schicken. Ein Ort, an dem der Projektmanager in Methoden geschult wird, die dabei helfen, auf ein so großes Projekt vorbereitet zu sein. Aber die eigentliche Frage lautet: Kann die Organisation denn überhaupt einen 500-Pfund-Gorilla überhaupt stemmen?

In vielen Fällen analysieren wir als Projekt-Coaches die Situation im Vorfeld und stellen fest, dass Organisation und Management oft nur wenig Verständnis für die organisatorischen Rahmenbedingungen haben, um Projekte einer solchen Reichweite und Größenordnung überhaupt erfolgreich durchführen zu können. Die Ursache für diese Probleme liegt meistens nicht beim Projektmanager, sondern auf der organisatorischen Ebene. Bei CoThink nennen wir es das strategisches Projektmanagement. 

Hier sind ein paar Denkanstöße zu diesem Thema:

Strategisches Projektmanagement 1: Commitment von oben

Entscheidend für die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen in großem Umfang abzuliefern, sind 

  • gemeinsame Prioritäten innerhalb des Managementteams und 
  • ein sehr gut entwickeltes Management des Projekt-Portfolios.

Mit gemeinsamen Prioritäten ist gemeint, dass das Management über alle Funktionen und Abteilungen hinweg die wichtigsten Prioritäten für das aktuelle Geschäftsjahr vereinbart hat. Ohne eine solche Vereinbarung sind widersprüchliche Prioritäten innerhalb der Geschäftsleitung die Folge, die sich dann auch auf Abteilungsebene widerspiegeln. Ein klares Commitment des gesamten Managements ist unerlässlich. Das hört sich zwar selbsterklärend an, erfordert aber Verbindlichkeit und Disziplin in der Praxis. Letzten Monat hatte ich das Vergnügen, den Projektleiter eines 500-Pfund-Gorillas zu coachen und nahm an einer Mitarbeiterpräsentation teil, bei der das neue ERP-Projekt als die “wichtigste Aufgabe des neuen Jahres” vorgestellt wurde. Die Geschäftsführerin selbst hatte das Projekt als absolut entscheidend für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in einem hart umkämpften Markt angesehen. All das klang großartig! Im Gespräch mit einzelnen Mitgliedern des Managements musste ich jedoch feststellen, dass das Projekt nicht in die Planung jener Abteilungsleiter einbezogen worden war, die eine entscheidende Rolle im Projekt spielten. Folge war die Wahrnehmung, dass das Projekt eine IT-Aufgabe sei und die Unterstützung der betroffenen Abteilungen geschätzt würde – natürlich nach Erreichen der eigenen Abteilungsziele. Raten Sie, was die Auswirkung dieses Verständnisses für den Projektmanager war … 

Strategisches Projektmanagement 2: Portfoliomanagement

In 18 Jahren Projektmanagement-Coaching bin ich selten auf eine Organisation gestoßen, die sich nicht darüber beschwerte, zu viele Projekte zu haben. Natürlich hat jede Organisation (profitorientierte oder gemeinnützige Organisationen) begrenzte Ressourcen und mehr Arbeit als Kapazitäten, um sie bewältigen zu können. Dies führt zu einem sehr großen Problem, das besonders unsere 500 Pound Gorillas trifft. Erfolgreiche Unternehmen sind sich ihrer begrenzten Kapazitäten bewusst und managen ein begrenztes Portfolio von Projekten. Das Portfolio wird anhand von Prioritätskriterien regelmäßig überprüft und entsprechend bewertet.

        • Welches dieser Projekte hat den höchsten strategischen Wert für unsere Organisation?
        • Was sind die Ressourcenanforderungen?
        • Wie viele Projekte können wir gleichzeitig ausführen?
        • Welches sind die Projekte, die wir priorisieren sollten?

Das sind Fragen, an denen unsere Projekt-Coaches in enger Zusammenarbeit mit dem Management unserer Kunden arbeiten.  Das Phänomen ist irgendwie erstaunlich: In vielen Produktionsbetrieben ist sich der Produktionsleiter der Arbeitskapazitäten absolut bewusst. Wenn eine Linie am Morgen Produkt A herstellt und nachmittags dann auf Produkt B umschaltet, müssen Maschinen gestoppt und Material geändert werden. Verschiedene Prozesse müssen umgestellt werden. Die Zeit, die für den Übergang von Produkt A zu Produkt B benötigt wird, bezeichnet man als “Umrüstzeit”. Sie wird sorgfältig überwacht und optimiert, wo immer dies möglich ist. Faszinierender Weise geht dieselbe Organisation bei Projekten davon aus, dass ihre Projektteams und -manager an unendlich vielen Projekten gleichzeitig arbeiten können.

Natürlich nicht! Je höher die Anzahl der Projekte, die gleichzeitig laufen, desto ineffizienter ist das Erreichen von Projektzielen. Die Lösung liegt in einem Prozess, der es ermöglicht, Projekte zu priorisieren und diese priorisierte Liste an Projekten anschliessend in den Kontext der Organisationskapazität zu bewerten. Dies ist ein effektives Tool für Managements, um entscheiden zu können, wo in der Projektliste ein Schnitt gemacht werden muss. Sobald einige Projekte Ergebnisse geliefert haben, werden wieder freie Kapazitäten verfügbar, um dann die nächsten Projekte angehen zu können. Eine sehr einfache aber auch wirksame Art und Weise, um die Produktivität im Projektmanagement deutlich zu steigern.

Strategisches Projektmanagement 3: Governance 

Strategische Projekte brauchen drei Dinge: Commitment, Ressourcen und Kommunikation. In mehreren Fällen haben unsere Projekt-Coaches beobachtet, dass das jeweilige Management berechtigterweise erwartet hatte, regelmäßig über den Fortschritt des 500-Pfund-Gorillas informiert zu werden. Im Gegenzug hatten sie jedoch vergessen, den Projektmanager über die neuesten Änderungen im strategischen Umfeld auf dem Laufenden zu halten. Ein solcher Mangel an Kommunikation kann leicht verspätete Anpassungen des Projekts nach sich ziehen – was wiederum zu einer unnötigen Verschwendung von Ressourcen führt. Die Situation ähnelt einer Taxifahrt, bei der die Fahrgäste die Entscheidung treffen, das Ziel zu ändern – und dieses dem Fahrer erst nach weiteren 5 Kilometern mitteilen. 

Die Lösung zur Vermeidung solcher Probleme besteht darin, ein wirksames Projekt-Controlling zu etablieren und einem Mitglied des Managements die Rolle eines Projektsponsors zu geben, der in enger Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Projektmanager steht.  

Dies sind nur einige Gedanken zum strategischen Projektmanagement – also der organisatorischen Seite von Projekten. Unsere Projekt-Coaches und -Berater unterstützen Ihre Organisation bei der Bewertung der organisatorischen Kapazität und Fähigkeit, solch große Projekte stemmen zu können. Sie helfen dabei, potentielle Probleme im Vorfeld zu identifizieren sowie Lösungen zu entwickeln, die in Ihren Kontext passen. Auf diese Weise wird Ihr Unternehmen den 500-Pfund-Gorilla mit dem Respekt behandeln, den er verdient. Kontaktieren Sie uns gerne für weitere Informationen.

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Markus Hesse

Markus ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von CoThink Deutschland. Er verbindet Erfahrung als Berater und Coach in internationalen Projekten in verschiedenen Branchen für Fortune 500 und mittelständische Unternehmen mit eigener Erfahrung in der Führung internationaler Organisationen. Markus ist Mitglied der Geschäftsleitungen der Direct Impact Group und der Hesse Consulting Group. Seine Kernkompetenzen sind agile Strategien, Projektmanagement und transformative Veränderungsprozesse. Markus hat seinen Master of Arts (M.A.) in Business Coaching und Change Management absolviert. Er ist Autor an der EURO-FH Universität in Hamburg zum Thema Change Management.

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