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Death by Template

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Warum macht dieser Plan keinen Sinn???

Projektmanagement, das durch Vorlagen (Templates) dominiert wird, ist häufig eine Ursache für Verwirrung.

Alle Mitglieder des Projektteams liefern ihren Input auf Basis der gleichen Vorlage. Ein Meisterwerk, das sorgfältig vom Projektmanager designed und entwickelt wurde. Dennoch macht das zusammengetragene Ergebnis letztendlich keinen Sinn. Vielleicht liegt es daran, dass der Projektleiter eine Abkürzung zum Erfolg zu viel genommen hat.

Wie konnte dies passieren? Der Projektmanager betrachtet das Ergebnis des konsolidierten Projektplans. Er hatte jedes Teammitglied gebeten, die Vorlage auszufüllen, die er basierend auf seiner Erfahrungen aus früheren Projekten entwickelt hatte. Heute Morgen wurden die Rückläufer zusammengestellt. Beim Prüfen stellt er Widersprüche fest – als ob er versuchen würde, Puzzleteile zusammenzusetzen, die gar nicht zusammenpassen.

Während dieses Szenario reine Fiktion ist, ist das beschriebene Problem im Projektmanagement nicht ungewöhnlich. Die Verwendung eines gemeinsamen Vorlagen-Standards macht vor allem in internationalen Organisationen grundsätzlich Sinn. Alle Beteiligten, die Input liefern, verwenden das gleiche Format, so dass theoretisch die Ergebnisse leicht aggregiert werden können. In der Praxis allerdings passiert es nur allzu oft, dass die Ergebnisse solcher Pläne oder Berichte nur von begrenztem Mehrwert sind, insbesondere bei internationalen, virtuellen und funktionsübergreifenden Teams.

Wenn wir die Ursache dieses Problems betrachten, entdecken wir oft ein mangelndes Verständnis für den Kontext. Das folgende Kommunikationsmodell veranschaulicht, was in diesen Situationen passiert: Der Projektmanager schickt die Vorlage an das Team. Die Teammitglieder erhalten die Vorlage und sehen sich die Aufgabe mit ihrem eigenen Verständnis des Kontexts und ihrem persönlichen kulturellen Hintergrund/Filters an. Sie versuchen der Aufgabe mit ihrem Wissensstand Sinn zu verleihen, fügen ihren Beitrag ein und senden das Dokument zurück. Diese Antwort wiederum wird natürlich ebenfalls mit einem Filter empfangen und analysiert. 

Wenn das Ergebnis tatsächlich hinter den Erwartungen liegt, ist mit Sicherheit eines der zwei folgenden Dinge passiert:

A) Mangelndes gemeinsames Verständnis des Inhalts

Die Teammitglieder haben kein klares Bild davon, was der Zweck der Übung ist, warum oder was genau sie tun sollen, was sich hinter der Terminologie verbirgt und welche Methodik verwendet werden soll, um die Aufgabe zu erfüllen.

B) Mangel an kulturübergreifender Kommunikation

Unterschiede im kulturellen Kontext führen zu einer Fehlinterpretation der vor uns liegenden Aufgabe. Solche Probleme können ihren Ursprung in der unterschiedlichen Akzeptanz von Machtdistanz, der Vermeidung von Unsicherheit und anderen Aspekten der nationalen Kultur haben.

Die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Teams wird durch Größe und Vielfalt des Teams zunehmend schwieriger. Aber was kann ein Projektmanager unternehmen, um diesem potenziellen Problem entgegenzuwirken? Die Antwort ist Führung mit einer klaren Vision und einem gemeinsamen Verständnis der anstehenden Arbeit.

Hauptursache für das Problem ist das Verschicken einer Vorlage ohne (ausreichende) Erklärung darüber, was der Zweck dieser Übung ist, wie Begriffe definiert sind und was die Methodik ist, um zu den Daten zu gelangen, die eingesetzt werden müssen. Hier sind nur ein paar Denkanstöße:

1. Zweck

Überprüfen Sie, ob Ihre Teammitglieder verstehen, WAS die Aufgabe ist und WARUM die Aufgabe überhaupt erledigt werden muss. Verwenden Sie die Methode des aktiven Zuhörens, um sicherzustellen, dass Ihr Team die zugrundeliegende Aufgabe wirklich versteht.

2. Definitionen

Haben Ihre Teammitglieder ein gemeinsames Verständnis für Terminologie und Definitionen? Daten, die durch das Anwenden unterschiedlicher Methoden und Quellen errechnet worden sind, führen von Natur aus zu einem Mischergebnis. Sie denken, das ist selbsterklärend? Sie würden überrascht sein: Es kommt nämlich ziemlich oft vor, dass Mitglieder von funktionsübergreifenden Teams unterschiedliche Interpretationen von Begriffen haben, die im Kontext ihrer eigenen Abteilung  vollkommen unterschiedlich verwendet werden.

3. Methodik / Prozess 

Insbesondere wenn die Vorlagen die Identifizierung und Aufschlüsselung von Arbeitspaketen oder die Schätzung von Ressourcen beinhalten, ist es wichtig, dass die Teammitglieder dieselben Prozessschritte verwenden, um zu ihren Teilen des Plans/Berichts zu gelangen. Das Zusammenstellen des Ressourcenbedarfs eines Projektes, bei denen einige Teammitglieder Fixkosten einbezogen haben, während andere auf einer variablen Kostenbasis kalkulieren, liefert selbstverständlich nicht die Grundlage für einen soliden Plan.

Ist es tatsächlich notwendig, alle Details zu jedem Arbeitspaket oder jeder Vorlage zu überprüfen? Natürlich nicht. Der Arbeitsaufwand, den Sie hier betreiben sollten, hängt von der Erfahrung des Teams, der Qualität der bisher gezeigten Zusammenarbeit und natürlich vom kulturellen Kontext ab. Wenn Sie jedoch feststellen, dass die Ergebnisse unter Ihren Erwartungen liegen, sollte ein größerer Schwerpunkt auf die o.g. Checkliste gelegt werden, um den „Death by Template“ zu vermeiden.

Wenn Ihnen solche Probleme nicht unbekannt sind, zeigen wir Ihnen in der Phase “Empower the Team“ unseres Projektmanagements SPACE, wie Sie diese Aspekte schon im Vorfeld einschätzen und bewusst steuern können. Wir unterstützen Sie dabei, keine Zeit bei der Brandbekämpfung verschwenden zu müssen.

 

author

Markus Hesse

Markus ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von CoThink Deutschland. Er verbindet Erfahrung als Berater und Coach in internationalen Projekten in verschiedenen Branchen für Fortune 500 und mittelständische Unternehmen mit eigener Erfahrung in der Führung internationaler Organisationen. Markus ist Mitglied der Geschäftsleitungen der Direct Impact Group und der Hesse Consulting Group. Seine Kernkompetenzen sind agile Strategien, Projektmanagement und transformative Veränderungsprozesse. Markus hat seinen Master of Arts (M.A.) in Business Coaching und Change Management absolviert. Er ist Autor an der EURO-FH Universität in Hamburg zum Thema Change Management.

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